两进哈佛讲堂 张瑞敏：让世界成为人力资源部

编者按 

习近平总书记在讲话中多次谈及企业家精神,指出“市场活力来源于人,特别是来自于企业家,来自于企业家精神”“要保护企业家精神,发挥企业家才能”。最近,习近平总书记在致信全国个体劳动者第五次代表大会时强调“弘扬企业家精神,发挥企业家作用,坚守实体经济,落实高质量发展”。 

企业家是高质量发展的推动者,是新旧动能转换的生力军,在山东改革开放40年的巨大变化中,山东优秀企业家为山东经济社会发展作出了巨大贡献。很多优秀企业家在促进传统产业转型升级、新兴产业培育发展中走在了世界的前列,他们已经有了很深的思考和丰富的经验。 

今天起,半岛全媒体推出以“弘扬企业家精神　聚力高质量发展”为主题的优秀企业家系列报道,深入展现新时代山东企业家的“思考与行动”、创新创业故事,弘扬企业家精神,发挥企业家作用,引导广大企业经营者在加快建设新旧动能转换综合试验区中对标对表,为聚力高质量发展,加快建设现代化强省贡献自己的力量。 

文/图　半岛全媒体记者　娄花 

“鸡蛋从外部打破会成为人们的食物,但如果从内部打破,便会见证新生命的诞生。我们的任务是帮助每位员工孵化,并在某一天蜕去他们的外壳。”近日,作为全球白色家电第一品牌掌门人,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏时隔20年再次站上了哈佛讲堂。从著名的砸冰箱砸醒员工的质量意识,到首创人单合一模式下的平台化变革,从“航母帝国”到“联合舰队”,他秉持着“自以为非”的精神,始终踏准时代节拍,带领海尔实现了从产品创新到模式创新的全球引领,为中国企业乃至全球企业在新时代的转型发展树立了标杆,再创哈佛传奇。 

再登哈佛讲堂: 

从“朝圣”模仿到自信引领 

从无到有,从1到n,从中国走向世界。作为世界顶级学堂,哈佛见证着海尔的变革与发展。“上一个星期我去哈佛商学院,感触非常深。”二次登上哈佛讲堂,一向谈吐儒雅的张瑞敏略显激动。他刚回国不久,便接受了半岛记者采访。 

1998年,海尔因用文化激活被并购企业,成为第一个进入哈佛商学院的案例,张瑞敏也成为第一位登上哈佛讲堂的中国企业家。“那时候,我们到哈佛商学院去,基本上是一种朝圣的心理,因为都是我们学人家,见了哈佛商学院很多教授,都是怀着很崇敬的心情向他们请教。”张瑞敏记忆犹新。 

2015年,哈佛开始做海尔“人单合一”的案例,这一案例也被评为最受哈佛师生欢迎的案例。因为它从市场的角度,阐释了在互联网时代,海尔与用户零距离。 

通过不断探索和变革,而今,张瑞敏再次登上哈佛讲堂,从组织架构、创业方面,更深入地解剖人单合一模式。海尔变革成一个孵化创业企业的平台。“这个模式与全世界所有的大企业完全不一样。”张瑞敏自信满满,这是物联网时代的海尔全球首创。 

为何能做到不一样?在张瑞敏看来,源于不同的人员理念,“美国以及全球其他企业坚持股东第一,而海尔提出员工第一,因为真正创造价值的是员工而不是股东。”张瑞敏认为员工创造价值的方向就是为用户创造价值,为此,产生了人单合一模式。 

所谓“人单合一”就是把员工和用户的利益合在一起。“这一点,绝大多数国际大企业根本做不到,因为按照国际大企业的分工,每一个员工只是执行者,到底用户在哪里,他不知道也不需要知道,他知道的只是他的上级是谁。”令张瑞敏自豪的是,在国际上,提起“人单合一”就像说中国功夫一样,称“Rendanheyi”,可见,中国自己首创的这一种管理模式,已逐渐被国际上所接受。 

颠覆百年模式: 

创造世界第三次企业创新模式 

工业革命以来,世界公认最好的两个模式一直被国外操控着。第一次是一百年前美国人泰勒的科学管理,出现了福特汽车的流水线,从而汽车从几千美金到了几百美金,最低的时候不到300美金,每一个家庭都可以用。第二次是丰田的精益生产,精益生产使得每一个家庭,不仅可以得到便宜的产品,更重要的是可以得到质量非常精良的产品,而且可以随时都能得到。可见,福特只是局限在车间里面的生产线上,而丰田聚焦到了更大的产业链上。 

不过,这两种模式依然是单边的串联平台。而张瑞敏带领海尔正在探索第三次企业的创新模式,“人单合一”模式可以让企业变成共赢共创的生态圈。　　 

“生态圈和原来的传统企业的最大的不同,在于传统企业是零和博弈,我只管我赚钱,至于别人,我的合作方是不是赚钱我不管。”张瑞敏说,但是互联网时代一定是生态系统,所有的是一个整体,为了满足用户的需求,不断地为改善用户体验,不断迭代,不断发展,所有的各方都得利。 

中国企业创造领先模式的机遇主要在于物联网,张瑞敏认为,移动互联网的下一个最大经济活动就是物联网。移动互联网的确是颠覆传统营销模式,但是它的一个致命问题解决不了,它只是一个交易平台,交易平台带来的假冒伪劣是很难解决的。而物联网是把用户和企业融合到一起,达到了一种交互。 

有人说,德国制造面临两大威胁,一个是全世界的机器人公司,另一个是海尔的大规模定制模式。 

现在被电气和电子工程师协会通过的是,由海尔主导制定大规模定制模式的国际标准。智能制造最有话语权的是德国工业4.0,但由海尔来主导的原因是什么? 

“我们所有的产品出来之后不是进入仓库,而是直接到用户家里去。那是因为产品生产的时候,是根据用户的要求制造生产的,而不是生产出来再到仓库。”张瑞敏认为大规模个性化定制就是交互的结果,德国工业4.0在全世界的名片是大众辉腾,但大众辉腾在亏了20亿欧元之后现在黯然收场,原因就是用户要什么不知道。 

可见,物联网时代,企业一定要变成共创共赢的生态圈。传统时代是名牌的竞争,谁是名牌谁就赢,移动互联网时代是平台的竞争,像电商,谁的平台大谁就赢,但还没有形成生态系统；物联网时代一定是生态系统的竞争,只有利益攸关各方都得利才能持续发展。 

变革阵痛: 

“砸组织比砸冰箱艰难得多” 

没有成功的企业,只有时代的企业。《道德经》云,胜人者有力,自胜者强。海尔文化的基因只有一个密码,那就是“自以为非”。 

然而,改革是要付出代价的,“我们付出的代价大概是企业文化的变化。因为海尔原来发展得会比较快,和其他的公司比,最大的不同就是执行力文化。也就是日清工作法,日事日毕日清日高,如果你每天提高1%,70天就是翻一番。”张瑞敏坦言,但现在海尔改革“人单合一”模式以后,变成了一种创业文化,最大的代价就是有很多人在执行力文化的时候做得很好,但在创业文化,在“人单合一”的时候,他没办法去做一个创业者。他自己很痛苦,海尔也很痛苦,一种文化被另一种文化取代的时候,也就是自我颠覆的时候,这时候是最痛苦,也是付出代价最大的时候。

2018年3月7日,张瑞敏在哈佛商学院演讲

会不会担心改革会乱?“我们一度非常担心会出现更大的混乱,比方说,一万多名中层管理者要么创业,要么离开。”张瑞敏说,海尔跟他们充分沟通,让大家理解每个人都应该适应时代,不仅是沟通,更重要的是让他们接受我们自己的企业文化——自以为非,永远是自以为非而不是自以为是。是就是时代,要以时代为师、为是,以自己为非。 

当年张瑞敏砸了冰箱,如今砸了“组织”,砸了科层。他感慨,砸“组织”这个举动比当年砸冰箱要艰难得多,而且意义深远得多,以人为本的思维模式却是一脉相承。海尔把传统科层组织颠覆为创业平台,平台上没有领导,只有三类人,一类人叫做平台主。平台主的单是看你这个平台产生多少创业团队；一类人叫做小微主,小微主的单是看你吸引多少创客；一类人是创客,竞单上岗,按单聚散。 

三类人都变成网络的节点,不是扁平化,而是网络化。每一个节点都可以连接网络上所有资源自创业。小微创业只有吸引到外部风投,海尔才跟投,前提是小微合伙人必须跟投。这样就实现了“世界就是我的人力资源部”。 

已经登上新三版的雷神笔记本小微就是海尔员工在海尔创业平台上自创业、自组织、自驱动的典型案例。 

模式输出: 

改造美国大企业 

全世界不管哪个国家,不管哪个民族,不管哪种文化,有一点完全一样,就是每一个人都希望得到别人的尊重,每一个人都希望把自己的价值发挥出来。 

向世界输出中国企业管理模式,这是根植于张瑞敏内心深处的模式自信,模式自信的前提则是永远的自以为非和永远的“人的价值第一”。 

所有的企业驱动的动力主要是薪酬。海尔人单合一模式的薪酬,是用户付薪及创客所有制的自驱力。以GEA为例,海尔兼并GEA之后,用这个机制,把原来一个很差的产品部门变成一个小微。兼并前,2016年这个部门亏损300万美元。一年后,它盈利了1248万美元。驱动这个部门翻天覆地的就是薪酬制度的变革,把每一个人的积极性充分调动起来。 

“GEA在我们收购之前,收入是下降的。利润也是非常低。现在取得了近十年最好的成绩,利润有望实现两位数增长。”张瑞敏说,可见,“人单合一”模式,在美国成功复制。海尔一开始去做的时候还有一点担心,美国人会不会接受,所以想先搞一个小微试验一下,他们非常踊跃,自己提出要成立小微,结果变成七个小微。而且七个小微现在做得都不错。在美国大企业你必须听命于你的上级,而“人单合一”让每个人有了自主权。 

“人单合一”是否完美无缺?“我觉得不是。因为所有的小微的发展,还是要靠人,每一个小微是不是都一定会充满激情,不断去适应时代呢?我最担心的就是一点。”张瑞敏坦言,因为小微必须是开放的,小微怎么样把全世界最好的资源都整合来呢?不是你把他们叫来,而是你能不能把它吸引来,这是一个永恒的难题,海尔也尽量在想办法,变成一种可以使大家自发地去自我颠覆,自我挑战的一个机制。 

海尔集团董事局大楼的中庭有两株树,分别是菩提树和榕树。寓意为每个创客心中有创业的觉悟,人人都有创业家的精神,才能够真正实现海尔平台人人皆创客,创客创平台的“大方无隅”的愿景。 

在张瑞敏看来,企业家精神并不是这个企业领导人多么有能耐,而是让企业所有人都有机会成为创业者或者成为他自己的CEO。 

□记者手记　以时代为师,为是 

平均一周要读两本以上的书,一年下来的读书量超过一百本,你能做到吗?已经69岁的张瑞敏可以做到。 

对他来说,或许是因为当年没能按自己的心愿上学,而养成了对书的“渴望”,当然更多的还是为了管理。他一般会较快地把书浏览一遍,看哪个地方非常有用,再来集中仔细看,“一般的书,基本是‘八二开’:20%是非常核心的东西,80%是为了描述核心而产生的,所以抓住那20%的要点,就抓住了这本书的核心意思。”张瑞敏学以致用、读以致用,将书中哲理真正运用到海尔的探索实践之中。比如,海尔的价值诉求应该是什么?董事局大楼前面的不锈钢雕塑,是一个巨大的水滴,名为“上善若水”。老子《道德经》曰:“上善若水,水善利万物而不争。”水从来不争,水滋养万物,世间万物离开水都不能生存,但从没有说“我滋养了你,我要获取什么,索取什么”,做企业也是这样。 

《道德经》《孙子兵法》《菜根谭》……都是他常翻阅的书籍。有外国专家学者造访海尔时,他也会送中国古典书籍给对方,关于管理种种问题的答案,或许就藏在古人的智慧里。 

企业里不管有多么好的资产都不可能增值,唯一可以增值的是人。把人的素质提高了,企业就可以增值。 

从上世纪80年代一锤砸醒了员工的质量意识,到互联网时代企业平台化的转型,张瑞敏凭借对时代的超前洞察力和自我变革的勇气,始终在下“先手棋”,在他看来“没有成功的企业、只有时代的企业”。即使是现在,海尔转型已经取得了扎实的业绩:2017年全球营业额超过2400亿元,白色家电全球市场份额连续九年排名首位,但在张瑞敏心里,“自以为非”依然是企业发展的主基调。 

“一个企业最重要的不是规模有多大,而是能不能在不同的时代都踏准时代的节拍。”张瑞敏带领企业以时代为是超前变革,在他看来企业能否做好,一方面是看创业者的兴趣,另一方面要看能否踏准时代的节拍。在物联网时代,张瑞敏用开放共享的思维,构建起了资源共享、利益共享的创新创业生态圈,并将人的价值视为一切的核心,其管理创新实践——“人单合一”模式正在向全世界输出。该模式不仅作为“中国原创版”的管理模式被国际管理界权威广泛认可,或许会成为下一个社会模式。 

“其实到底什么是企业家精神,什么是创新精神,我个人觉得就是在现有资源之外,寻求一种新的机遇的,或者创造一种新的资源的一种精神。现在对于我们中国企业来讲,我觉得可能最主要的,就是在世界上,必须从原来的模仿走到引领,或者按照国家所说的,要走到世界管理舞台的中心。”张瑞敏认为管理模式的世界引领,是当下企业家精神的最好阐释。 

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